Markus Milz |

Die Managementlehre ist heute sicher: Geld ist nur ein schwacher Motivator, weil selbst bei größeren Gehaltssprüngen eine schnelle Gewöhnung eintritt.
Reinhard K. Sprenger geht in seinem Bestseller Mythos Motivation so weit, Bonussysteme als demotivierende, unfaire und bevormundende Instrumente einer Misstrauensorganisation zu geißeln.

Und in der Tat: In den jährlichen Budget- und Leistungsgesprächen herrscht Kampfstimmung: Der Mitarbeiter kämpft um kleinere, der Chef um größere Ziele – am Ende einigt man sich auf eine Zahl, mit der beide zufrieden sind, der aber keinem dient. Viele Führungskräfte kennen dieses Dilemma: Leistungsorientierte Vergütungssysteme (LoV) können die Motivation und Ergebnisorientierung der Mitarbeiter enorm steigern, doch zur erfolgreichen Umsetzung dieser Anreizsysteme führt ein steiniger Weg. Vor allem die Festlegung der zu erreichenden Ziele birgt enormes Konfliktpotenzial zwischen Mitarbeitern und Führungskräften – doch mit dem richtigen Ansatz lässt sich die Situation leicht entschärfen.

Der entscheidende Hebel in einem funktionierenden Vergütungssystem ist die selbstbestimmte Verpflichtung des Mitarbeiters auf ein Ziel. Dazu muss er seinen Informationsvorsprung über die realistischen Chancen im Einsatzgebiet oder an seinem Arbeitsplatz einsetzen. Untertreibt er, um schneller an den Bonustopf zu gelangen, erhält er spürbar weniger Zusatzvergütung, als wenn er eine größere und realistische Zielgröße angegeben hätte.

Die Tabelle zeigt den Klassiker, hier im Falle von Umsatz: ein Beispiel zur Zieldefinition des Außendienstmitarbeiters. Sein Vorgesetzter schätzt, dass in dem entsprechenden Vertriebsgebiet im kommenden Jahr ein Umsatz von 700.000 € bis 1 Mio. € vom Mitarbeiter erreicht werden müsste, um in den Genuss einer Prämie zu gelangen. Welche Höhe die Prämie nun tatsächlich erreicht, hängt von mehreren Faktoren ab, die wesentlich in der Hand des Mitarbeiters liegen.

1. Der tatsächlich erreichte Umsatz („Zielerreichung DB/Umsatz“) ist direkt entscheidend für die Prämienhöhe.
2. Fast genauso wichtig ist aber auch das Ziel, welches sich der Mitarbeiter im abgesteckten Rahmen zu Beginn des Jahres selbst gewählt hat („Ziel-Umsatz“).
3. Die optimale Prämie wird erreicht, wenn die vereinbarte Zielhöhe erreicht wird.
4. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte.
5. Die maximale Prämie wird erreicht, wenn ein hohes Ziel vereinbart und auch erreicht wird.

Dabei lässt sich die erläuterte Systematik ohne weiteres auf andere Unternehmensbereiche neben dem Vertrieb übertragen, wie erfolgreiche Beispiele belegen. Die Leistung eines Recruiters eines Zeitarbeitsunternehmens lässt sich anhand der Mitarbeiter im Personalpool messen, die einer Versicherungs-Sachbearbeiterin an der Anzahl bearbeiteter Schadensfälle oder verantworteter Akten – für (fast) alle Unternehmensbereiche können quantifizierbare Leistungskennzahlen gefunden werden. Auch Kombinationen sind möglich und ggf. empfohlen: Das, was der Mitarbeiter an Umsatz bringt in Verbindung etwa mit der Einhaltung anderer Regeln – etwa zur qualitativen Pflege seiner CRM-Daten und so weiter.

Die Vorteile: Statt ein Ziel vorzugeben oder in einer suboptimalen Verhandlungssituation zu erarbeiten, wird der Mitarbeiter motiviert, ein erstens hohes und zweitens realistisches Ziel zu wählen – innerhalb des von der Geschäfts-oder Vertriebsleitung abgesteckten Rahmens. Im Ergebnis sitzen Mitarbeiter und Unternehmen im gleichen Boot, statt auf Konfrontationskurs zu gehen. Die Akzeptanz und der Anreiz des leistungsorientierten Vergütungssystems ist deutlich höher – auch weil es den Ehrgeiz des Mitarbeiters nicht nur finanziell, sondern auch „sportlich“ stimuliert.

Bild: Schriwo, pixelio.de